凯利 is 可用租用

凯利教务长

验证专家 in 项目管理

项目经理

位置

哥伦布，俄亥俄州，美国

至今成员总数

2019年4月25日

凯利作为项目经理和业务分析师的20多年经验使她能够平衡项目细节和战略方向. 她可以有效地与职能和执行团队的所有成员合作，以实现价值最大化. 凯利参与了大型企业和小型公司的多次敏捷转型，可以帮助弥合传统项目期望和敏捷交付价值之间的差距.

合规 IT项目管理软件项目管理项目管理 IT 技术项目管理网站 Scrum Master 敏捷教练 PSM-1 认证ScrumMaster (CSM)瀑布交付软件。Scrum 敏捷

项目的亮点

宝马金融:区域IT对齐

在一个项目中领导多个团队，将所有北美和南美国家纳入一套系统.

俄亥俄州商务部:许可证制度

领导授权系统的发现、设计和开发. 管理部门的敏捷转型. 商务部.

IGS能源:离岸联络中心设置

管理本地和远程团队，建立公司的第一个离岸联络中心.

专业知识

敏捷教练敏捷项目管理业务分析 Jira管理员远程工作咨询 Scrum Master 利益相关者管理供应商管理

工作经验

项目经理|敏捷教练

2019年至今

Toptal客户

担任项目经理, scrum master, 敏捷教练, 或根据客户需要的其他灵活角色.
与内部团队和供应商一起管理项目和项目优先级, 根据客户需要.
通过提高项目管道的有效性，使客户团队成员能够更有效地工作.
为项目过程改进提供建议.
就支持新流程的工具和管理提供建议.
作为Jira管理员管理工作流、集成、自动化和报告.
作为全球分散的团队和团队成员之间的联络人.

项目经理| Scrum大师|业务分析师

2018 - 2019

俄亥俄州商务部

扮演PM的角色, SM, and BA for a new liquor permitting system; ran sprint planning, 回顾, 每日站立会议, 并冲刺到管理计划指标.
管理项目的各个方面，包括需求, 发展, 测试, 迁移, 培训, 以及试点推广.
领导优先级划分、sprint回顾和流程改进.
提供有关速度和资源容量的指示板和度量.
创建并领导向管理层介绍项目方向和状态.
使用JIRA和Confluence为使用Azure DevOps的开发过程提供支持.
领导客户敏捷转型，包括对所有角色的培训和指导.
设计整个部门的敏捷和文档流程.
为部门配置和管理JIRA和Confluence.

项目经理| Scrum大师|业务分析师

2015 - 2018

宝马金融服务

担任PM, scrum master, 为一家大型金融服务机构和一个跨部门的政府项目提供数百万美元的国际项目.
编写用户故事, 验收标准, 测试用例, 为内部开发和定制的新产品提供用户文档和培训, 打包的应用程序.
促进客户从瀑布方法转向敏捷方法.
管理大规模数据向新系统的迁移.
领导优先级划分、sprint回顾和流程改进.
作为中小企业与其他应用程序和敏捷团队的集成.
提供有关速度和资源容量的指示板和度量.
创建并领导向国际观众介绍项目方向和现状.
使用JIRA和Confluence为SAP团队提供数据; .网和核心.
使用HP ALM进行测试、测试管理和跟踪.

业务分析师

2014 - 2015

有限公司

担任业务分析师, QA, 以及一个新的基于云的合同生命周期管理应用程序的预售，该应用程序与其他几个云应用程序集成.
管理待办事项中需求的优先级.
编写用户故事, 验收标准, 测试用例, 终端用户文档, 以及终端用户和内部培训. 为潜在客户编写脚本演示.
作为SME负责与其他云应用程序的集成，以便能够跨实现进行端到端测试，并向客户提出建议和最佳实践.
指导需求和UI流以响应桌面、平板电脑和移动设备.

项目经理|业务分析师

2012 - 2014

31

担任业务分析师, 项目经理, 项目经理, 销售和活动IT团队的QA.
管理每个部门和跨部门的IT优先级.
领导IT团队参与高规格项目，包括举办超过20次的年度销售会议,000名销售顾问遍布两个国家.
编写用户故事, 验收标准, 测试用例, 终端用户文档, 与企业沟通变化，包括影响, 时机, 以及相关的过程变化.
在销售部门担任业务负责人的IT联络员, 市场营销, 操作, 呼叫中心, 处理应用程序开发, 基础设施, 供应商项目以及内部业务流程改进.
成功的速度, 迭代, 以及所有努力的资源规划，包括大型项目, 增强, 生产支持.
使用TFS进行需求跟踪和跟踪.

项目经理|业务分析师

2007 - 2012

IGS能源

作为scrum主管, 业务分析师, 团队领导, 管理多个部门内部和跨部门的IT优先级，包括在马尼拉建立联络中心等备受瞩目的项目, 菲律宾.
编写用户故事, 验收标准, 为多达15名开发人员和5名QA人员组成的团队提供测试用例.
撰写最终用户文档，并就变更(包括影响)与业务部门进行沟通, 时机, 以及相关的过程变化.
作为呼叫中心的IT联络员, 处理应用程序开发, 基础设施, 供应商项目以及内部业务流程改进.
成功的速度, 迭代计划, 包括大型项目在内的每个迭代的冲刺耗尽, 增强, 生产支持.
使用TFS进行需求、可追溯性和bug跟踪.

业务分析师

2006 - 2007

Sterling Commerce(现为IBM)

表示企业数据仓库中的业务用户兴趣, 分析和测试需求.
管理团队的优先级，根据功能，围绕项目，增强和错误修复.
Led end-user 培训 efforts on both new users and upgrades and 增强 to the data warehouse and its tools; created appropriate documentation.
确认, 评估, 以及记录的业务需求, 推荐业务优先级, 为企业提供期权方面的建议, 风险, 和成本.
分析建议的解决方案对整个业务的影响，并在设计评审期间提供业务或流程视角.
开发具有适当文档的数据仓库特定测试流程，并确保其应用于所有项目, 增强功能和bug修复.

项目经理|业务分析师

2003 - 2006

J.P. Morgan Chase)

作为IT和业务之间的联络人.
进行业务流程建模并定位流程改进.
确认, 评估, 以及记录的业务需求, 推荐业务优先级, 并为企业提供期权建议, 风险, 和成本.
分析建议的解决方案对整个业务的影响, 开发用例，向IT团队解释/演示业务需求/规范，并在设计评审期间提供业务或流程视角.
通过培训课程促进新功能的实现, 演示, 以及适当文档的开发.

业务分析师

2002 - 2003

Paros商业合作伙伴

作为IT和业务之间的联络人，分析和沟通需求.
已执行的业务流程建模. 确认, 评估, 文档化的需求, 推荐优先级, 并就各种选择提供建议, 风险, 和成本.
分析建议的解决方案对整个业务的影响, 开发用例，向IT团队解释/演示业务需求/规范，并在设计评审期间提供业务或流程视角.
开发并执行测试计划, 测试场景, 系统集成测试脚本, 并确保测试结果符合业务期望.

项目历史

宝马金融:区域IT对齐

在一个项目中领导多个团队，将所有北美和南美国家纳入一套系统.

发现:
对美国使用的系统进行了分析.S.美国、加拿大、墨西哥和巴西. 就区域协调办法提出建议.

报价流程:
完成提案流程和供应商选择. 采用分离的方法进行CRM的内部开发，并使用SAP进行会计处理.

项目:
我曾担任CRM和数据迁移项目的项目经理，以及几个敏捷团队构建CRM和定制SAP的scrum主管和业务分析师.

项目管理:
为程序文档和流程设置Jira和Confluence. 通过Jira为Confluence的组织和卡片的工作流程制定建议和标准.

项目救助:
一个并行项目的开发团队落后了. 我分析了情况和最终目标，并制定了一个计划，以尽可能快地将功能发布到产品中，同时尽量减少对客户的影响.

俄亥俄州商务部:许可证制度

领导授权系统的发现、设计和开发. 管理部门的敏捷转型. 商务部.

这个项目创建了一个新的基于云的许可系统，包括通知, 工作流, 内部和外部的入口. 它还包括从大型机迁移数据. 我们在内部消除了许多手工流程，并解决了外部客户的担忧，这些客户以前不了解许可证审批流程和续签. 该项目还包括与其他几个政府机构的整合.

这个项目将敏捷引入了部门. 我建立了Jira和Confluence，设计了标准，并记录了使用它们的最佳实践. 我培训了项目管理办公室, 产品负责人, 和开发人员讨论敏捷，并以项目为例指导他们完成整个过程.

31件礼物:年会

指导IT活动团队支持大型销售会议.

管理IT团队参与高知名度的活动项目，包括举办超过20次的年度销售会议,000名销售顾问在两周内跨越两个国家.

我们设计和构建的功能包括:
—注册:注册用户, 活动收费, 申请奖励, 让他们选择参加特定的课程.
-建立欢迎包:根据上一年的表现为与会者分配物品, 提供采购总额, 组织数据, 创建仓库配送的提货清单.
—徽章创建:为与会者分配条形码并打印徽章.
-现场签到:签到参会人员, 找回他们的欢迎包, 并跟踪他们的登记，以获取未来的赠品.
-考勤:考勤时扫描考勤卡.
-颁奖:使用出席者和出勤数据, 以及预先提供的奖励数据, 在颁奖宴会上制作目标受众内容.

IGS能源:离岸联络中心设置

管理本地和远程团队，建立公司的第一个离岸联络中心.

在马尼拉建立联络中心的项目中管理跨多个部门的团队成员, 菲律宾.

项目内容包括:
-分析当前流程以确定远程呼叫中心的最佳范围
-分析现有系统在海外使用的技术可行性
-创建未来流程，详细说明联络中心之间的分离和互动
-创建新的呼叫路由以支持多个呼叫中心
-创建与拆分相关的文档，特别是新呼叫中心的文档
-与新的呼叫中心供应商协调培训员工
—管理初始切换